empresa

La experiencia del cliente en un entorno multicanal

Fernando Rivero. Tatuin. Notas de la presentación de Congreso Nacional Marketing y Ventas

A más canales, mejores relaciones con los clientes”. El cliente debe de estar en el centro, el marketing centrado en el cliente.

  CANAL PRESENCIAL CANAL REMOTO CANAL ONLINE CANAL ONLINE II CANAL SOCIAL
SECTORES MULTICANAL Punto de venta Delegaciones Correo electrónico Microsites Foros
Teléfono Fax Web Email marketing Blogs
Visita comercial Agentes Comerciales Móvil SMS/MMS Redes sociales
Carta     Web Collaboration Microblogs

Las empresas actualmente utilizan una media de 7 canales de contacto con sus clientes. Ya no existe una diferenciación entre el canal de comunicación y el canal de venta, ambos confluyen en uno mismo. (más…)

Objetivos e indicadores que orientan y movilizan

Estuve presente en el curso impartido por Euskalit la pasada semana; Directiv@21. Objetivos e indicadores que orientan y modifican. Interesante curso con una muy buena dinámica en su desarrollo, quizás el único pero es que fue demasiado generalista y  se echa en falta entrar un poco más en detalle en la creación de indicadores.

Notas del curso:

Indicadores en las empresas; ¿Qué nos estamos encontrando?

  •  Sobreabundancia de indicadores, hay en exceso y no se miran
  • Falta de cultura de gestionar con datos
  • Indicadores no alineados con la estrategia de la empresa

Ciclo de vida de los indicadores

Elementos de entrada

Desarrollo

Resultados

  • Líneas estratégicas
  • Indicadores y cuadro de mando existentes
  • Marco conceptual: Relación entre objetivos y estrategia
  • Diseño de indicadores: Definición y formalización
  • Implantación: Formalización, comunicación* y puesta en práctica
  • Seguimiento: Control sistemático y acciones de mejora
  • Indicadores y cuadro de mandos
  •  Indicadores y cuadro de mandos

*- La falta de comunicación es en muchos casos uno de los factores determinantes que  impide la consecución de los objetivos.

¿Por qué usar indicadores?

  •  Lo que no es medible, no es es controlable.
  • Lo que no es controlable, no es evaluable.
  • Lo que no es evaluable, no es gestionable.

¿Para qué usar indicadores?

  •  Analizar la situación en base a hechos y datos.
  • Integrados en los objetivos estratégicos de la empresa
  • Evaluar y conocer con objetividad el trabajo de las personas y equipos de mejora implicados en cada proceso
  • Gestionar con mayor eficacia los recursos de cada proceso

¿Cómo es un indicador eficaz?

Los indicadores han de ser …

 

Útiles Que sirvan para tomar decisiones
Simples Calculando de forma inmediata, con pocas operaciones. Fáciles de entender y manejar
Específicos La concreción incrementa su utilidad
Medibles Que se puedan expresar con número
Representativos Reflejen fielmente lo que se quiere medir
Independientes No debe existir correlación entre ellos
Positivos La descripción es más fuerte y genera mayor entusiasmo para su consecución si reflejan lo que debe ocurrir en vez de lo que no
Orientados a resultados Hacia metas alcanzables
Limitados en número Demasiados indicadores pueden llevar a la dispersión
Fiables Su fiabilidad debe ser analizada periódicamente

Orientación al cliente

Orientarse al cliente, ser capaces de conocer las necesidades de nuestros clientes y satisfacerlas es una de las máximas de cualquier empresa. En nuestro caso, hemos sustituido una organización jerárquica funcional dividida en departamentos típica, por una estructura matricial donde toda la empresa se adapta al cliente, en nuestro caso al proyecto.

Los diferentes departamentos van cubriendo las necesidades que el proyecto requiere, al inicio es el departamento comercial el que adquiere el mayor protagonismo seleccionando los proyectos que por su tipo mejor se adaptan a nuestra empresa.

Si el proyecto es aceptado se realiza el trasvase de información del proyecto involucrando a los diferentes departamentos, ingeniería, compras, proyectos etc. Liderado por un coordinador de proyecto se crea un equipo multidisciplinar donde cada miembro del equipo tiene una doble responsabilidad, por un lado su pertenencia a un equipo que gestiona un proyecto y por otro lado su dependencia funcional.

Para conocer y adaptarse a las necesidades del proyecto durante las diferentes fases del mismo se desarrollan reuniones de los miembros del equipo que gestiona el proyecto;  una primera reunión de captación del proyecto, trasvase comercial, lanzamiento del proyecto, reuniones de ejecución (tantas como el proyecto requiera para su ejecución) y por último una reunión de cierre y análisis.

El manifiesto Cluetrain

Ya lo he leído, uno de los obligados menos. Las 95 tesis del manifiesto Cluetrain.

  • Los mercados son conversaciones.
  • Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.
  • Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.
  • Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es típicamente abierta, natural, sincera.
  • La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.
  • El internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.
  • Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.
  • En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.
  • Las conversaciones interconectadas hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social e intercambio de conocimientos.
  • Esto resulta en que los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.
  • Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y apoyo entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de agregar valor a productos de consumo general.
  • No hay secretos. El mercado en red sabe más que las compañías acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.
  • Lo que sucede en los mercados, tambien está sucediendo entre empleados. Una construcción metafísica llamada “Compañía” es lo único que queda entre los dos.
  • Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su “audiencia blanco”, las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.
  • En sólo unos pocos años, la actual “voz” homogenizada del mundo de los negocios — el sonido de misiones corporativas y panfletos oficiales — parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.
  • Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del vendedor astuto, del merolico, ya no logran captar la atención de nadie.
  • Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.
  • Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, por consecuencia volviéndose mas inteligentes y profúndamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.
  • Las compañías ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.
  • Las compañías deben darse cuenta que sus mercados se ríen frecuentemente. De ellas.
  • Las compañías necesitan “alivianarse” y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.
  • Tener sentido de humor no significa poner chistes en el web corporativo. Requiere tener valores, una poca de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.
  • Las compañías tratando de “posicionarse”, necesitan tomar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.
  • Las declaraciones exageradas — “Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ” — no constituyen una posición.
  • Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.
  • Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.
  • Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan paredes que distancian de sus mercados.
  • La mayoría de los programas de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda descubrir lo que realmente sucede dentro de la compañía.
  • Elvis Presley lo dijo antes: “No podemos segir juntos si sospechamos mutuamente.” (We can’t go on together with suspicious minds)
  • La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable — y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible.
  • Los mercados interconectados pueden cambiar de proovedores instantáneamente. Los “trabajadores de conocimiento” interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las compañías nos enseñaron a preguntar: “¿Lealtad? ¿Qué es eso?”
  • Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.
  • Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de salón. No puede ser aprendido en alguna conferencia.
  • Para tener una voz humana, las compañías deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.
  • Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.
  • Las compañías deben preguntarse a sí mismas dónde termina su cultura corporativa.
  • Si su cultura terminara antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.
  • Las comunidades humanas se basan en el diálogo — conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.
  • La comunidad del diálogo es el mercado.
  • Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.
  • Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto es seguir una pista falsa. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de sus propios mercados y fuerza de trabajo.
  • Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía — y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad.
  • Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.
  • Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.
  • Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho mas valuable: una conversación corporativa interconectada.
  • Un intranet saludable organiza a los trabajadores en varios sentidos de la palabra. Su efecto es mas radical que la agenda de cualquier sindicato.
  • Aunque esto asusta mucho a las compañías, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de “mejorar” o controlar estas conversaciones.
  • Cuando los intranets corporativos no están limitados por el temor y reglas legalistas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados interconectados.
  • Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.
  • Hoy, el organigrama está hiperconectado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta mas importante que la autoridad abstracta.
  • Los estilos administrativos de “control de mando”, surgen de y refuerzan la burocracia, los juegos de poder y una cultura general de paranoia.
  • La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las compañías.
  • Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la compañía. Una con el mercado.
  • En su mayoría, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de “control de mando”.
  • Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de “control de mando” se enfrentan a la hostilidad de los “trabajadores de conocimiento” interconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.
  • Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo lenguaje. Reconocen sus voces mutuamente.
  • Las compañías inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda mas pronto.
  • Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de “abrir paso” o quitarse del camino, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto inteligentes.
  • Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea que perciben a las compañías como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.
  • Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las compañías.
  • Desafortunadamente, la parte de la compañía con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso — y las más de las veces lo es.
  • Los mercados no quieren conversar con vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversasiones tras la pared corporativa de protección (firewall).
  • Ponerse en un nivel mas personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos conversar contigo.
  • Queremos tener accesso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, tus mejores ideas y tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos de cuatro colores, o con tu web sobrecargado de dulce visual pero con muy poca substancia.
  • Tambien somos los trabajadores que hacemos funcionar sus compañías. Queremos conversar directamente con los clientes en nuestras propias voces, no con trivialidades en una guía escrita.
  • Como mercados, como trabajadores, ambos estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado hechos por terceras personas para presentarnos mutuamente?
  • Como mercados, como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un lenguaje diferente.
  • El lenguage inflado y pomposo que utilizas — en la prensa, en tus conferencias — ¿qué tiene que ver con nosotros?
  • Tal vez impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.
  • Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.
  • Tus ideas anticuadas de “el mercado” nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones — tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.
  • Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.
  • Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, baja de tu camello!
  • Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.
  • Si quieres que hablemos contigo, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.
  • Tambien tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?
  • ¿Estas tan ocupado “haciendo negocios” que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, pss, volveremos mas tarde. Tal véz.
  • ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.
  • Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.
  • No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.
  • ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?
  • Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu CEO. ¿Cómo que no está?
  • Queremos que tomes a 50 millones de nosotros tan seriamente como tomas a un reportero del diario financiero.
  • Conocemos algunas personas en tu compañía. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?
  • Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre “tu gente” tal vez nos apoyaríamos en ellos también.
  • Cuando no estamos ocupados siendo tu “mercado blanco”, muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.
  • Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.
  • Nos preocupan cosas mas importantes que si vás a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piensa bien: ¿quién necesita a quién?
  • Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será mas interesante y divertido para jugar.
  • Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las expos comerciales, más entretenida que un programa de TV y ciertamente más apegada a la vida real que los webs corporativos que estamos viendo.
  • Nuestra lealtad es para con nosotros mismos — nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las compañías que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.
  • Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.
  • Estamos tanto adentro de compañías como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.
  • Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.
  • Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.
  • Lee las firmas de apoyo a este manifiesto registradas aqui.

    Copyright 1999 Levine, Locke, Searls & Weinberger
    ringleaders@cluetrain.com
    Todos los Derechos Reservados.

    Traducción: PiruleePere Albert
    Obtén la versión ASCII.

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    con la condición de que esta página permanezca intacta incluyendo esta nota.
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    Más y mejor en: Manifiesto Cluetrain

    Gratis; El futuro de un precio radical

    Interesante libro de Chris Anderson autor de La economía Long Tail donde analiza el fenómeno de los negocios basados en productos gratuitos. A lo largo del libro (algo pesado en algunos momentos) se descubren las claves de este tipo de negocios y su funcionamiento. Todo ello ilustrado con diferentes ejemplos tanto del mundo online como offline como: ¿Cómo puede ser gratuito artículos de segunda mano?, ¿Cómo puede ser gratuita la educación universitaria?, ¿Cómo funciona un servicio de bicicletas gratuito en una ciudad?, ¿Cómo puede ser gratuito un libro de texto o un CD de música?, ¿Cómo puede ser gratis un automóvil?, ¿Cómo puede ser gratis un gimnasio?, etc.

    Me quedo con las reglas de lo gratis (los diez principios para pensar en la abundancia):

    1. Si es digital, antes o después será gratis.
    2. Los átomos también querrían ser gratuitos, pero no son tan agresivos al respecto.
    3. Lo gratis no se puede detener.
    4. Se puede ganar dinero con lo gratis.
    5. Redefina su mercado.
    6. Rebajar.
    7. Antes o después usted competirá con lo gratuito.
    8. Acepte el derroche.
    9. Lo gratis da más valor a otras cosas.
    10. Gestione la abundancia, no la escasez.

    Emprender empieza por ti

    Interesante charla sobre productividad personal ofrecida por Berto Pena en la pasada edición del iniciador Bilbao. Berto Pena emprendedor en más de 20 proyectos y escritor del libro Gestiona mejor tu vida y del blog ThinkWasabi nos habló sobre la importancia de comenzar a emprender por uno mismo, aprender a ser más productivo como la clave para emprender cualquier proyecto.

    “Tú eres la empresa más grande e importante que jamás vas a fundar o dirigir”

    Ingredientes de la  productividad personal:

    • Decisiones personales. ¿Qué es realmente importante para mí en la vida?. “Cargamos la mochila con cosas que no necesitamos”. La productividad personal se resume en seleccionar las 5 cosas que realmente son importantes en nuestra vida y que has hecho hoy por acercarte a ellas. Cuando tienes claro que es importante para ti, cuesta menos decidir de qué prescindir.
    • Descanso personales: El descanso es la base del emprendedor. “No más trabajo, trabajar mejor”. El descanso adecuado aporta ideas, frescura, liderazgo, calidad de vida, etc.
    • Hábitos personales:
      • El email: No tiene tanta importancia. Es una ventana abierta a la distracción. Que no sea lo primero que abrimos a la mañana, ni tenerlo permanentemente abierto. “Utiliza el email, que no te utilice el a ti”
      • Las tareas: Lo que conocemos no nos produce estrés, lo dominamos y planificar, ayuda a conocer. Hay tres tipos de tarea: las tareas basura, las tareas menores y las tareas clave (hay que realizarlas en los momentos de mas productividad)  que son las que tienen que ver con nuestro trabajo. Preparar al final del día las tareas a realizar durante el día siguiente.
      • La concentración: La concentración es lo que hace que puedas realizar tu trabajo y tienes que protegerla. “Consigue 1 o 2 horas de trabajo ininterrumpido y tu productividad se disparará”. Las interrupciones son inevitables, ten un plan contra ellas.

    “La productividad personal es mejorar pequeñas cosas”. Solo un cambio a la vez, un cambio muy pequeño, un cambio muy concreto, repetirlo todos los días y evaluarlo

    Imagen: Daniel Dainty